導讀：由于并購前后時間不足半年，再加上新萊特二號工廠急于開工，在光明乳業(yè)看來，時間緊湊到基本沒有出現(xiàn)“空窗期”。 

　　如果要“比拼”并購速度，光明乳業(yè)對新西蘭Synlait Milk公司(下稱“新萊特”)的并購絕對可以算得上是個中快手。 

　　2010年5月末，光明乳業(yè)參與新萊特的競購，2個月后，盡職調(diào)查及所有相關法律文件的洽談和簽署即告完成，雙方對外宣布了并購事宜。 

　　當年9月、10月，光明乳業(yè)陸續(xù)收到新西蘭海外投資辦公室決定通知書、國家發(fā)改委的項目核準批復以及上海市商委的批復。 

　　2010年11月，光明乳業(yè)正式對外公告稱認購新萊特新增股份項目已完成交割手續(xù)，就此完成了中國乳業(yè)的首次海外并購。 

　　光明乳業(yè)的快速度其實并非無跡可尋。此前，新萊特一號工廠由于大量訂單處于滿負荷生產(chǎn)，急需投建第二工廠以滿足旺盛的市場需求。光明乳業(yè)的介入正是為了興建二號工廠，將其作為光明高端嬰幼兒奶粉的生產(chǎn)基地。在雙方達成入股協(xié)議后兩個月，二號工廠便開工建設，并在一年后建工投產(chǎn)。 

　　由于并購前后時間不足半年，再加上新萊特二號工廠急于開工，在光明乳業(yè)看來，時間緊湊到基本沒有出現(xiàn)“空窗期”。 

　　在光明乳業(yè)高端嬰幼兒奶粉上市發(fā)布會間隙，回憶并購當時的情況，光明乳業(yè)總裁郭本恒向記者坦言，在其剛介入新萊特時，基于文化背景的不同，雙方在經(jīng)營理念和處事方法上都有很大差異。 

　　“基于國內(nèi)競爭環(huán)境的現(xiàn)狀，我們在推進戰(zhàn)略目標時，習慣只爭朝夕重視速度，根據(jù)時局所需隨時調(diào)整戰(zhàn)術，而他們則對于增長率的期待每年只有幾個百分點，習慣了按部就班有條不紊的節(jié)奏，管理層日常經(jīng)營決策也凡事講究流程章法，認真執(zhí)行每一項預算，一切以落紙為準，不喜歡中途調(diào)整變化。”郭本恒說，“他們做事的風格不緊不慢，而我們的戰(zhàn)略部署往往走快節(jié)奏的路線，雙方的極大反差讓他們一開始跟不上我們的步調(diào)，甚至有些不理解，但慢慢地通過一段時間的磨合，他們也適應了我們的工作節(jié)奏。” 

　　“復雜的問題其實真正解決起來也很簡單，就是堅持求大同存小異，專業(yè)分工各盡其職。”郭本恒說。 

　　目前，光明乳業(yè)在新萊特5個董事席中占據(jù)3個席位，對于新萊特擁有絕對的控制權，而新萊特原始團隊則負責具體的業(yè)務執(zhí)行工作。 

　　“光明乳業(yè)的底線就是牢牢掌握董事會的控制權，負責制定戰(zhàn)略規(guī)劃，新萊特負責業(yè)務層面的經(jīng)營管理，在戰(zhàn)術方法上允許有差異，但在戰(zhàn)略方向上必須和光明乳業(yè)保持一致。”郭本恒強調(diào)。 

　　并購新萊特，幫助光明乳業(yè)實現(xiàn)了搭建高端嬰幼兒奶粉海外平臺的戰(zhàn)略。新萊特二號工廠目前年產(chǎn)能5萬噸。

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